安全应急管理是否需要“勇于推进实践基础上的理论创新”？

　　海南雷神安全科学院李长茂

　　习总书记2017年7月在省部级主要领导干部专题研讨班上提到“勇于推进实践基础上的理论创新”。而死难78人的江苏响水“3·21”爆炸事故七日祭的第4天，江苏再发车间起火致7死5伤的事故！刚刚闭幕的“两会”政府工作报告中指出，去年还发生了多起公共安全事件和重大生产安全事故，教训极其深刻。代表委员认为，应急管理是全新的事业，只有直面问题、补齐短板，才能让改革的效能进一步得以发挥。目前以举国之力仍不能遏制安全生产事故高发，安全应急管理确实需要“勇于推进实践基础上的理论创新”？同样，“勇于推进实践基础上的理论创新”反过来就是要落实在“直面问题、补齐短板”上？

　　首先我们应该明确“直面什么样的问题”？《中国煤炭新闻网》题为《武永发随笔：矿长的苦衷——和一位矿长朋友谈感受》描述的矿长说：“走上矿长的岗位，……安全这个沉重的担子压得我都快窒息了，……尤其是到了晚上，当你刚进入蒙胧，剌耳的电话铃声响起，简直就象令人心惊肉跳的警笛声。一骨碌从床上爬起直奔调度室，虽说是一场虚惊，你想此时此刻心情能好吗？按规定每月下12个井，但你想，作为一矿之长，你不下井在地面能坐得安宁吗？”即便是责任心如此强的矿长，还没有绝对的自信能够避免安全事故的发生，更不要说“响水事故事发企业事前已劣迹斑斑，多次被罚金额超百万元；事发企业几年前‘曾非法掩埋百吨危化品废物共有企业四名员工获刑其中包括其法人’；政府公权机构公然阻挠媒体曝光竟然成为‘正确引导舆论的响水经验’。”

　　这里认为责任实体的安全生产管理普遍存在以下三个层面的问题：第一个层面是一线员工能力参差不齐、流动性大和“招工难”；第二层面是合格管理人员永远稀缺；第三个层面是即便是有责任心的“一把手”都永远感觉缺精力缺时间，更不要说还有很多缺乏足够责任心的“一把手”。由此导致，基层责任实体很多时候“以造假数据贯彻安全管理体系”。

　　政府安全生产监管工作存在以下矛盾：一方面要承担“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的职责；另一方面基层监管部门“专职监管人员人手缺、知识缺”，于是普遍出现“以文件贯彻文件”的问题。如果说“地方政要”不注重安全生产，这是不可能的，孟学农山西履任省长时，不配专职秘书、轻车从简，下基层关注安全生产，但仍然不能避免因山西襄汾溃坝事故，如《中国经营报》文章提到新疆大明矿业集团董事长许明说：“企业的安全和监督靠企业自身，不能依靠政府，……山西的矿难大多都是企业自身安全监督不到位，免再多省长也不能根治源头。”

　　面对如此错综复杂的矛盾，这里认为，从统计数据上更容易界定“直面什么样的问题”！

　　政府主导的“安全隐患大排查”要求“不留死角、不走过场”，但落到实际却不可避免地出现“85%安全隐患死角”！美国70年代前后的事故调查报告和安全手册显示，美国85%的事故是因工作人员的“不安全行为”（如违规操作、注意力不集中）所致，仅15%的事故产生于不安全的设备和环境。如套用这个数据，我们甚至可以认为即便“安全大检查”完全贯彻到位，也仅仅检查“15%的事故原因”！因为85%事故与“现场设备环境和文件资料”无关，与一线员工的“人为因素（如违规操作、注意力不集中）”紧密相关，而目前政府组织的“安全大检查”主要方式就是邀请安全专家检查现场设备环境和文件资料。

　　为减少工作人员“不安全行为”即“人为因素”造成的“85%事故”，相关部门要求责任实体安全培训课程频次必须达到一定的要求。但落实到实际，却出现了严重的“数据倒挂”！如《中国煤矿安全生产网》有文章提到“造成事故的‘人为因素’中，安全意识薄弱因素占90%，安技因素占10%”。可现实安全培训课程和考试内容，绝大部分都是安全技术。甚至从统计数据可以看到一个“畸形现象”：建国后50年内平均每10年发生2.8起一次死难百人人以上的特大煤矿事故，但是进入科技高度发达的21世纪的2004年底~2005年不足1年半时间里，竟然连续发生6起一次死难人数过百的特大煤矿事故，短期内煤炭重特大事故发生的比例直线上升10多倍！

　　“直面这些问题”之后，怎么样才算是“勇于推进实践基础上的理论创新”的“补齐短板”？

　　有这么一句话，观念的改变是投资最小而收益最大的改革，而“数据化、量化短板”同样是迫使人改变观念的关键！

　　每个管理人员都知道“安全就是最大的效益”，但是落实到实际往往扭曲成安全生产管理投入“看不清效益”，而安全事故发生是“看不清未来”！这也是责任实体“一把手”缺精力缺执行力、合格管理人员永远稀缺、一线问题员工缺能力的更深层次原因。但是，如果质量效益能够从财务报表中准确清晰体现，那么“安全效益”是不是可以量化？或者说，随着质量管理水平的提升，企业赚到质量效益同时，安全生产就变成“赚到质量效益的副产品”？

　　《韦尔奇自传》提到：“在工业领域，操作的正确率通常是三西格玛到四西格玛之间的水平，举个例子说，就是每周手术失误5000次，每小时遗失邮件两万块，每年开错药方成千上万份。……公司创意负责人加里·赖纳和我的多年财务分析家鲍勃·尼尔森进行了成本效益分析。他们证明，如果目前GE的运作为三西格玛、四西格玛，那么该质量水平上升到六西格玛时，所节约的开支为70亿~100亿美元之间，这可是一个大数目，等于销售收入的10%~15%。”韦尔奇担任首席执行官15年来的心态是“我对于质量问题一直不那么热心”，但当韦尔奇看到这种巨大的经济效益时候彻底改变。而且，为了激活管理人员的惰性，韦尔奇把奖金和股权分配紧密同质量变革紧密联系起来，面对变革阻力毫不妥协。韦尔奇从1996年开始启动质量变革计划，1998年、1999年这两个年度分别节约7.5亿美元和15亿美元。而“15亿美元”是韦尔奇接任GE公司首席执行官当年的全年利润。与之相辅相成的如韦尔奇所说：“对大多数公司来说，每10万次操作中平均出现差错3.5万次，而如达到六西格玛的质量水平，在生产和服务程序中每10万次操作中出现的差错将少于3.4次。”按照海因里斯法则，1起严重事故背后有29次轻微事故，300起未遂先兆以及1000起事故隐患，实际上“事故隐患”本质就是质量管理缺陷。即在这种以“零缺陷”为完美商业追求的组织氛围下，质量变革导致“3.5万次/10万次”的差错概率降低为“3.4次/10万次”，在这过程中企业不但赚取巨额利润，而且安全生产事故苗头都会被早早扼杀于萌芽当中。

　　这并不是韦尔奇才具备的“独门武器”，韦尔奇的六西格玛变革本身就是受摩托罗拉公司质量变革的启示。同时，我们从媒体上可以搜索到“中国制造业只有5%利润，曹德旺为何能做到40%？”这类文章。而且，对航空业一窍不通的稻盛和夫，78岁重出江湖，在14个月时间之后创造奇迹：把此前陷入破产旋涡、股票市值不及一架波音787的日航公司变成“三个指标世界第一”:航空公司当中“利润世界第一,准点率世界第一,服务水平世界第一”。而稻盛和夫的一个做法是“在每月召开的业绩报告会，稻盛和夫要求出席会议的日航公司董事逐个说明‘财务会计报表’的数据”。例如，稻盛和夫在开会时批评责任人：“飞行员使用的头戴式受话器的修理费在增加？为什么？说不出来，这样还能领导1400名飞行员？。”反过来讲，如果这是董事会管理的方式，也许造成520人罹难的1985年“8·12”日航波音747客机失事事故可能就不会发生，因这起航空史上空前灾难发生的“最直接的导火索”是“失事飞机飞行时间远远超过飞机维修方案所允许”。在稻盛和夫这种“数字化”的管理模式下，根本就不会出现“失事飞机飞行时间远远超过飞机维修方案所允许”这种低级错误。

　　这里认为，“应急管理作为全新事业”除了事后应急之外，更应该通过应急演练倒逼责任实体提高整体管理能力。特别是财务数据面前，给责任实体贷款的金融机构与责任实体更有“共赢共生”的利益诉求。如浙江在线题为《事前预防事后保障撑起企业安全生产“保护伞”》文章提到“强化事前预防，从事后赔付向风险管理转变。……开发区安全生产责任险保费收入中15%的事故预防费，……我们已经开始利用事故预防费帮助企业提高安全生产条件。我们专门聘请了第三方机构……”。所以，行业安全管理和应急部门应该能发挥金融机构的杠杆作用，通过专家智库，通过疏堵结合方式，前瞻性地帮助责任实体更加健康成长，前瞻性“直面问题、补齐短板”，这应该是“勇于推进实践基础上”刻不容缓的安全应急管理理论创新。